Hidrorubber: de la estrategia de comunicación al compromiso de las personas

¿Te imaginas a tu jefe diciéndote “I love you but….. you can improve”?emoticono confuso

Premio AEDIPE 2013

Premio AEDIPE 2013

Pues bien, esta es la forma en que Hidrorubber, una empresa navarra que se dedica a la fabricación de piezas de caucho, identifica el feed-back de la Dirección. Y es que en Hidrorubber se usan expresiones con un fuerte contenido emocional para poner nombre a algunas herramientas de  comunicación interna, entre ellas  el desempeño y la participación en la mejora.

Basar las empresas en las personas constituye la nueva revolución industrial”, es lo que afirma Jon Angulo CEO de Hidrorubber,  lo que tiene mucho que ver con lo que recientemente escuché decir a Agustín Carreño de liderware:

..”en el siglo XIX los trabajadores eran apreciados por el músculo, en el XX por el músculo y la inteligencia y en el siglo XXI por el músculo, la inteligencia y el corazón”.

Conseguir el compromiso de sus personas (corazón), es lo que viene haciendo Hidrorubber desde 2007,  estrategia de base que le ha llevado a dar la vuelta a su cuenta de resultados: de perder 0,5 millones de Euros a ganarlos en los últimos 7 años.

Estas son algunas de las claves del modelo de cambio basado en las personas, que en mi opinión, distinguen a Hidrorubber:

  • La comunicación a través de sencillas herramientas que implican a toda la organización

Más de 20 iniciativas de comunicación interna orientadas a distintos colectivos, desde el equipo directivo hasta el último empleado y con objetivos diversos, tales como:  el desarrollo del liderazgo, la formación, la reflexión, el aprendizaje, el reconocimiento, la disciplina, la cultura del error, el benchmarking y el trabajo en equipo.

  • La sencillez de las acciones de comunicación,

Iniciativas como “la sillita de pensar”  que tienen como objetivo que cada directivo dedique una parte de la jornada a pensar en la mejora, es una iniciativa que consiste en que  cada directivo defina cuánto tiempo va a pensar, cada cuánto tiempo, y dónde. Cada directivo tiene un “libro de pensar” donde anota las ideas y las comparte con la Dirección en la reunión mensual de Desarrollo Directivo.

  • La forma en que hace uso  de un lenguaje “emocional”

Es el caso mencionado del “I love you but… you can improve “ para la mejora del desempeño y de la herramienta:  “El SÍ, quiero!”  para promover el trabajo en equipo mezclando personas de oficina y planta en objetivos distintos a los de día a día. Consiste en lanzar un tema a la organización sobre el que trabajar. Se especifica un objetivo, horas de trabajo estimadas y fecha de finalización y, si es necesario, un presupuesto. Se coloca un folio en los tablones (planta y oficinas) para que se apunte el que quiera .

  • La utilización de lenguaje del ámbito de la vida cotidiana para tangibilizar las herramientas, 

Es el caso de “La novatada”, una forma de acogida a las nuevas incorporaciones que presta especial atención al conocimiento del negocio y la producción. Cada nueva incorporación pasa 5 días en planta trabajando de operario, 2 días en el almacén de producto terminado, y 3 días en el laboratorio. “No se trata de que mire, se trata de que haga”bajo la supervisión de la persona que normalmente realiza esa función.

Otro caso es el uso de la tarjeta roja ante incumplimientos de seguridad en el trabajo

  • La formación y aprendizaje implícitos en todas las actividades

Desde el Comité de dirección mensual en el que el equipo trabaja sobre un artículo que ha leido previamente y en el que la gerencia aprovecha para hacer formación, hasta iniciativas como las Campañas “mejor-ando”, que consisten en comunicar con coherencia un tema durante 6 meses y recoger sugerencias e inquietudes de toda la organización sobre el mismo. Este tema se utiliza tambien en los artículos que acompañan a la comunicación nómina  y en la exposición que acompaña a la reunión trimestral con todo el colectivo.

y lo más importante,

  • Un sólido liderazgo con Visión y Estrategias claramente desplegadas y sobre las que Jon Angulo escribe de forma cotidiana en su blog. Entre otras:

 o   Identificar a las personas con el objetivo de la empresa

o   Impregnar de la idea del cambio.

o   Fomentar el Sentido de pertenencia

o   Liderar con “pasión”

o   Identificar e impregnar a la organización de la diferenciación competitiva

o   Trato diferenciado: Identificar el valor añadido que ofrecen las personas:

o   Reconocimiento sistemático a las personas e impulso del liderazgo

o   Aprendizaje de otras organizaciones

o   Formación implícita

Hidrorubber ha desarrollado a través de sus estrategias y herramientas un modelo de cultura interna en el que las personas participan, colaboran y son iniciadoras del cambio, de la innovación y del crecimiento de la empresa y ha sido reconocida por ello en 2013 por AEDIPE y Cámara Navarra con el “Premio Aedipe Navarra 2013 en reconocimiento a las mejores prácticas en la gestión de personas” y el “Premio Cámara Navarra 2013 en innovación por la gestión de personas”.

Puedes ver comprobar la sencillez y la originalidad de las herramientas puestas en marcha aquí (doc. AEDIPE). Puedes ver cómo describe la iniciativa el propio Jon Angulo y cómo hablan de la experiencia los propios trabajadores en este vídeo (Premio Cámara Navarra)

hidroruber_jonangulo

 

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